Илья Миронов, заместитель директора Департамента международных клиентов страхового брокера Remind
Отсутствие комплексной оценки рисков компании: чем это грозит
К чему может привести несогласованность подразделений внутри одной организации и почему важно оценивать риски компании комплексно — рассматриваем на реальных примерах.
В серии авторских статей мы разбираем не всегда заметные упущения в области управления рисками, которые зачастую имеют место в корпорациях. Такие недостатки могут как приводить к возникновению рисков для компании (в том числе через неиспользованный потенциал уже существующих инструментов работы с рисками), так и увеличивать негативные последствия реализовавшихся рисков.
В рамках одной из стратегий риск-менеджмента, которая направлена на построение интегрированной модели защиты компании, функция выявления и работы с риском делегируется конкретным держателям риска: ответственным лицам, подразделениям, держателям бюджета. Но эта модель оказывается нежизнеспособной в случаях, когда на фоне делегирования в компании отсутствует централизованная служба, собирающая и анализирующая информацию от держателей риска. В такой ситуации горизонтальные связи между подразделениями «сами собой», как правило, не возникают, и подразделения в силу разности задач, приоритетов и опыта исполнителей могут по-разному реагировать на один и тот же риск, который касается их всех.
Примеры несогласованности подразделений внутри компании отчётливо видны, когда речь заходит о страховании.Но, разумеется, страхование в них является лишь лакмусовой бумажкой, выявляющей внутренние проблемы предприятия. Приведем несколько примеров.
Примеры несогласованности подразделений внутри компании отчётливо видны, когда речь заходит о страховании.Но, разумеется, страхование в них является лишь лакмусовой бумажкой, выявляющей внутренние проблемы предприятия. Приведем несколько примеров.
Пример 1
Крупный производитель пищевой продукции со стоимостью активов более 10 млрд. руб. никогда не страховал свой завод, но при этом занимался страхованием своих товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на внешних складах. Вопрос о страховании завода был поднят юридической службой и эскалирован на уровень финансового директора. Позиция финансового директора ограничилась подходом, что его ведомство готово предоставить цифры для организации страхования, но так как инициатива по страхованию исходила из юридической службы, то все условия страхования должны в дальнейшем определяться юридической службой без привлечения финансового блока.
Крупный производитель пищевой продукции со стоимостью активов более 10 млрд. руб. никогда не страховал свой завод, но при этом занимался страхованием своих товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на внешних складах. Вопрос о страховании завода был поднят юридической службой и эскалирован на уровень финансового директора. Позиция финансового директора ограничилась подходом, что его ведомство готово предоставить цифры для организации страхования, но так как инициатива по страхованию исходила из юридической службы, то все условия страхования должны в дальнейшем определяться юридической службой без привлечения финансового блока.
Данный пример показывает сразу 2 распространенные проблемы:
Проблема 1
Несогласованность действий коммерческой и производственной структур.
Коммерческая структура понимала, что товар, переданный на реализацию и вывезенный с завода, надо страховать, и самостоятельно занималась его страхованием. А производственники не задумывались о страховании завода (стоимость которого была на порядки выше стоимости ТМЦ), считая, что этот вопрос находится вне их зоны ответственности.
Проблема 2
Отсутствие желания обеспечить рациональный подход к управлению риском при его выявлении.
После появления инициативы о страховании от юридической службы внутренние процессы сработали в чётком соответствии с парадигмой, что «инициатива наказуема», и полностью взвалили вопрос страхования на юристов. В практике Remind мы сталкиваемся с ситуациями, когда финансовый директор может не заниматься вопросами страхования активов, но абсолютно точно за определение концепции страховой защиты и определения её объема не должна отвечать юридическая служба.
Пример 2
Финансовый директор видел перед собой задачу обеспечить страхование грузоперевозок и был полностью погружён в процесс до момента выпуска и подписания договора страхования. Проблема выявилась в том, что в этот процесс не был посвящён логистический отдел, который еще несколько месяцев после заключения договора не знал, что грузоперевозки застрахованы, и, разумеется, не принимал участия в согласование условий страхового покрытия.
Финансовый директор видел перед собой задачу обеспечить страхование грузоперевозок и был полностью погружён в процесс до момента выпуска и подписания договора страхования. Проблема выявилась в том, что в этот процесс не был посвящён логистический отдел, который еще несколько месяцев после заключения договора не знал, что грузоперевозки застрахованы, и, разумеется, не принимал участия в согласование условий страхового покрытия.
Вывод
Институт риск-менеджмента в компании должен быть призван организовать координацию структурных подразделений компании по работе с риском в рамках единой стратегии, составленной и согласованной на уровне руководства компании. Отчасти этот подход может приглушить инициативность конкретных исполнителей, но он даёт гораздо больше преимуществ. Ведь инициативность сотрудников всегда можно поощрить иными способами, а потенциальный ущерб из-за близорукости, вызванной формальным подходом, можно предотвратить только за счёт комплексного анализа рисков.